학교에서 학생들의 성적을 평가하는 것처럼 기업에서도 직원들의 성과를 평가하는 제도를 두고 있다. 대다수의 기업 역시 성과 평가제도로 상대평가를 채택하고 있다. IMF 외환위기를 기점으로 경영 방식과 인사제도 개편이 이뤄졌다. 생산성 향상을 요구받은 기업은 상대평가를 도입해 내부 경쟁을 높였다. 직원들은 동료보다 더 좋은 평가를 받아 보상을 받는 것에 관심을 두게 됐다.
  하지만 몇 년 전부터 절대평가로 전환하는 국내 기업들이 늘고 있어 이목을 끈다. 현대∙기아자동차는 작년 9월부터 직원 평가 방식을 상대평가에서 절대평가로 바꾸고 승진 연차를 없앴다. LH투자증권도 자산관리본부의 핵심성과지표(KPI)를 폐지하고 인사고과 방식을 절대평가로 바꿨다. LG그룹은 주요 계열사에서 절대평가를 시행하고, 수평적인 조직문화 개편안을 순차적으로 도입할 계획이다. 
  기업들이 성과평가 제도를 상대평가에서 절대평가로 바꾼 까닭은 크게 두 가지이다.
  첫 번째, 직원들의 가치관이 달라졌다. 평생직장의 개념이 무너진 오늘날, 일생 동안 두세 개의 직업을 가져야 하므로 성장과 발전은 더욱 중요해졌다. 직원들은 ‘어떻게 하면 이 회사에 있는 동안 성장하고 발전할 수 있는가’를 매우 중요하게 생각한다.
  두 번째, 경영 환경의 변화다. 급격한 기술의 발전, 높아지는 불확실성, 업계 간 무경계 속에서 기업은 지속적인 혁신을 요구받고 있다. 기업이 언제 무너질지 모르는 상황에서 단순히 일만 잘해 생산성을 올리는 것에는 한계가 존재한다. 기업은 협업과 창의성 발휘를 통해 지속해서 혁신하고 성장해야만 한다. 이처럼 직원 입장에서는 성장이 중요해지고, 기업 입장에서는 혁신이 필요해지면서 절대평가에 대한 관심이 높아졌다.
  절대평가를 실제 운영할 때, 가장 중요한 점은 과정 관리다. 목표를 수립하고 달성하는 과정에서 직원은 성장하고 기업은 혁신한다. 지도자는 직원과 지속해서 만나 기대 결과를 합의하고, 업무 추진의 장애물을 제거해주며, 전략을 협의해야 한다. 또한 지도자는 성과관리도 주기적으로 해, 직원과 목표와 기대 결과에 대한 눈높이를 맞춰야 한다.